万亿生鲜资本局，一个“热带雨林模型”说清了它的本质

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走进2019年，整个创投圈依然被寒冬所笼罩，对待任何出现的“风口”，大家都更加理性与谨慎，所有人一边用力生存，一边思考着如何在寒冬中寻找新机会，实现逆势增长。

尤其是伴随着产业互联网的到来，大家都转而开始干一些苦活累活，着力从产业供给端和产业服务链接，树立自身壁垒。To C 端还有一些难啃的骨头，比如说生鲜这个赛道，经历几轮生死，巨大的市场容量与场景创新空间，依然吸引了大量创业者和行业巨头进入，用反差很大的模式，去争夺中心战场。

经历长达十年的互联网黄金周期，站在今天的环境背景下，市场中的底层机会到底是什么？在爆发中的社区生鲜赛道，核心是要建立什么样的能力模型，如何才能在激烈的市场竞争中掌控平衡？

围绕这些问题，【投资人看新消40期】，近日野草新消费专访了华盖资本TMT基金副总裁张亮韬，在华盖任职期间，他主导和参与了宝宝树、享换机、必要商城、宋小菜、易久批等项目的投资和投后管理工作。

“我们更多的是从供应链视角出发，从后端往前端看整个消费市场。”张亮韬说，但后端比前端要关注的东西复杂得多，这也使得他在产业中看得更深更细，更注重从整个产业竞争格局的演变上思考创新价值。

在过去四年多的投资轨迹中，他经过了几次对消费行业认知的升级蜕变，尤其是把生鲜的领域的经历和思考当成了一次大冒险，收获也颇多。面对这个足够复杂的市场，他思考出了一套“热带雨林”框架，并提出“中心战场”的概念，与关注大消费的创业者共享。

口述 | 张亮韬
整理 | 李凌纬
从后端视角看消费，有三类重要机会

提到消费，现在很多机构是从C端视角出发，但我们更多的是从供应链视角出发，从后端往前端看整个消费市场。

我们投的很多企业都有深厚的供应链基础。比如说宋小菜，是典型的产业互联网（产业供应链）企业；必要商城，是基于B端的模式创新来服务C端；享换机，看上去是C端的租赁金融服务，但底层基础是手机回收。

因此，我们认为，后端是基石，搭建好了才能够推动前端的发展。但后端比前端要关注的东西会复杂很多，这也逼着我们要看得更深更细，去思考产业的变化，竞争格局的演变以及在这个基础之上可能产生的创新。

这之中，目前我最感兴趣是与吃相关的东西。

第一、衣食住行这四大消费领域，食（餐饮）是唯一一个上游没有实现工业化的产业。餐饮的生产过程是非标的，产品也是非标的，像我们吃的蔬菜、水果、海鲜、水产等品类，都没有形成标准化。

所以，后端的供应链存在着极大的改造和升级机会，这些机会又会推动前端产品、品类、以及渠道的创新。

第二，如今消费者对生鲜这个种刚需高频品类的需求在大量地释放。在消费升级潮流下，我们也看到生鲜赛道如今的火爆。

结合两者来看，这里面大体有三类机会：

一是供应链企业，踏实地去升级改造供应链，做信息化、数据化。

二是在整个产业链中做服务链接，提供场地或者代运营等服务。

三是自身渠道的品牌创新，包括交易端的改造以及模式上的创新。

这之中，增速快的都是to C的模式，像前置仓、社区拼团。慢的都是做后端，尤其是对上游进行改造。但我们不会凭借增速快慢决定一个企业的价值，快的基础其实需要建立在慢的供应链之上，只要满足了消费需求，都有价值。

针对于第二类以及第三类机会，目前做出创新的企业较多，市场也比较热闹，下面我详细说一下第三类企业。
起底生鲜行业烧钱本质，奔向“中心战场”的代价
1、奔向中心战场的激进策略

1）生鲜企业都在偏离自身的能力圈

第三类渠道创新的机会目前主要集中在生鲜领域。

生鲜的互联网渗透率比较低，市场空间大，同时又具备刚需、高频的特征，非常符合资本的投资逻辑，自然受到了关注。

目前生鲜领域模式很多，像新零售代表盒马鲜生、传统线下连锁生鲜传奇、前置仓代表每日优鲜，还有离用户更近的社区团购等。这些模式本质上没有优劣之分，不同模式对应着不同的用户需求。

但从模式风险层面来看，有的比较保守，有的比较激进，比如传统的线下连锁就比较保守，前置仓就相对激进，因为它离消费者很近，成本贵，具有很大挑战性。

一个模式是不是激进，取决于它现在做的事情，是不是过分地偏离了自身的能力圈。

模式所匹配核心消费人群的最大范围，叫做模式的核心能力圈。之前我写过一篇生鲜复盘的文章《深度复盘：水瓜生鲜历险记》，提出了热带雨林模型，其中讲到中心战场的概念，现在的生鲜企业都在偏离本身模式能力圈的定位，奔向中心战场，有的偏离的多一点，有的偏离的少一点。

热带雨林模型：

• 横坐标从左至右是由慢到快，反映的是消费所需的时间、或者消费是距离用户的远近
  
• 纵坐标从下至上是SKU从少到多，反映的是供给的丰富程度
  
• 速度越慢、供给越简单，那么就越便宜；速度越快，选择越丰富，那么就越贵。所以从左下角到右上角的斜线，反映的是供给的成本的逐渐提高，也反映着消费者为了更快的消费、更多的选择（也包含更好的东西）愿意付出的溢价
  
  
  

热带雨林模型——中心战场这个中心战场是从需求层面构建的，中心战场意味着更大的市场规模，因为生鲜市场也是个纺锤形，中间高，两边低。

什么是中心战场？通常来讲，对商品服务、品质、价格要求极高和极低的人群，相对较少，而中部的商品更具有普适性，因此整个市场最大的需求人群集中在中部，无论什么商业模式，都会贴近这个核心市场，都想去切这块最大的蛋糕。

但每个模式的核心能力圈覆盖范围不同，想在中心战场占据一席之地，只有将原有能力圈扩大。这是一个模式激进的表现，也是为什么生鲜企业现在如此烧钱的原因。
2）如何打开模式能力圈的边界？
接下来，我们用生鲜热带雨林坐标模型举个例子，如果我的模式服务是对速度有刚需的那群人，理所应当，我就用高价值、高品质的商品，即时的配送去服务他们，那无论如何成本都会很高，这时我在图中的A位置。

但是我要把这个模式的能力圈扩大，在追求快的同时，还要去匹配那群对时间不那么敏感，但对价格敏感的人群，相当于我就要以更高的成本，去满足一个购买力更差的用户需求，这时我就大致到了B点（中心战场附近）的位置，于是中间出现了一个gap，这个gap就是我要补贴的东西。

如果这个模式要长期可行，企业就一定得通过某种方式把这个补贴给挣回来。

第一，提价，提价的前提是，更多的用户出现了你的模式对应的需求，或者这群用户被教育了，比如越来越多的用户对快有更大需求了。

第二，降低成本，前提是你模式能力圈拓展后更具有规模效应。

但现在的难点是说，中国大部分人还是处于没钱，时间多的状态，企业现在提前把用户“求快”的需求满足之后，每一单都要额外补贴六七块钱成本，当停止补贴或者提价后，用户的消费需求是否真是存在是不可预测的，补贴问题最终能不能解决，现在也不可求证。只能说目前大家都有信心做这个事，所以用大量的补贴直接干到底了。

对于生鲜创业企业来说，一方面要满足用户需求，一方面又要算得过账，它们在不断平衡这个矛盾点，而最终的平衡临界点就是它模式能力圈的边界，但现在很多企业都是超出这个边界，很激进去做这个事情。