现代新帅亮剑：不拆部门墙，别想搞真自动驾驶革命

麻薯滑芝士

哎，各位关注汽车圈，特别是对电动车、自动驾驶这些未来出行玩意儿感兴趣的朋友们，今天咱来唠点正经的。不是新车发布，也不是炫酷概念，而是一家巨头车企内部，可能正在发生的一场“思维地震”。

就在今天，2026年3月9号，韩国那边一家叫THE ELEC的媒体报道了个事儿，我觉得挺有嚼头。现代汽车集团和起亚汽车，他们旗下那个专门搞“先进车辆平台”的部门（英文简称叫AVP Division），来了位新老大。这位老哥名字叫Park Minwoo，上个月，也就是2月23号，刚刚走马上任，当了AVP部门的总裁。

新官上任三把火，这第一把“火”，或者说第一次正式的内部沟通，就在上周三（按3月9号周一往前推，应该是3月4号）烧起来了。他在京畿道的板桥科技园（Pangyo Tech One），搞了场全体员工大会，主题叫“愿景与方向”，大概有650号员工参加。这算是他上任后，第一次面对面跟大伙儿交底，说说他打算带着这个核心部门往哪儿走。

那他说了啥呢？报道里提炼了几个关键点，我觉着句句都戳在现在传统车企转型的痛点上。

第一，也是他最核心的一个观点：光有硬件或软件，屁用没有，得把他俩“揉”到一块儿。
Park Minwoo说得挺直白，他说真正的出行创新，只有一个前提，那就是“可扩展的硬件”和“先进的软件”能力，得有机地整合起来。他原话是：“我们必须把集团在世界级的硬件制造竞争力，和强大的软件能力结合起来，然后把像自动驾驶这样的核心技术，变成我们自己的东西。” 这话你细品，其实就是针对现在很多车企的现状——硬件归硬件部门搞，软件归软件公司买或者外包，两层皮，谁也管不了谁，最后做出来的车，智能体验就像个半成品。他这是明牌了，现代起亚不想走这条老路，要自己从根上把软硬件打通。

第二，他给AVP部门定了个性：别光研发，你得“搞定落地”。
Park明确说，AVP部门不能只是一个“技术开发组织”，得是一个“执行导向的组织”。啥意思？就是说，你实验室里搞出来的再牛的技术，不算数。你得确保这些新技术，能一分不差、稳稳当当地用在最后大规模量产的车子上。不能实验室里跑得欢，一上车就各种报错、死机。为了做到这一点，他提了三个重点：专业能力、持久性，还有敏捷的执行。说白了，既要懂行，还得有耐心死磕细节，同时动作要快。

第三，也是最难的一点：拆墙！拆部门之间的那堵无形的“墙”。
他花了不少篇幅讲组织文化，强调要有一种“一个团队”（One Team）的心态，必须打破部门之间的壁垒。他话说得挺重，也挺实在：“在创造一个完美产品的过程中，我们不应该回避意见不同或者冲突。” 他甚至认为，“创新始于建设性的分歧。” 这意思就是，别搞一团和气，为了产品好，该吵架吵架，但吵完了得为了同一个目标干活。他还要求AVP部门要和集团内部其他团队，比如那个搞自动驾驶的42dot公司、研发部门、设计部门、产品规划团队，进行紧密的信息共享和透明的沟通。后面问答环节，有员工直接就提到了要解决内部的“筒仓”问题（就是指部门之间老死不相往来的沟通障碍），Park也正面回应了。

第四，关于领导哲学，他喜欢“明牌”和信任。
Park分享了自己的管理想法，他说：“我会减少不必要的层级和复杂的决策流程，来提升执行速度。” 而他领导力的核心，是“设定可衡量、透明的目标，并基于可预测性来建立信任”。他相信，当所有团队都清楚知道成功的标准是啥，并且能自主运作的时候，协作的效率才能最大化。这听起来就是想打掉大公司病，让听得见炮火的人能自己决定怎么开枪。

报道最后还引用了一位行业人士的看法，说Park这一系列动作，看起来就是为了在现代汽车集团加速向“软件定义汽车”（SDV）转型的过程中，强化内部凝聚力，并且正式推动组织架构向更注重执行的方向转变。

所以总的来说，这不是一次简单的内部打气会，而是一次非常明确的战略喊话和组织动员。新老板的意思很清晰：咱们这家传统汽车巨头，要想在下一代出行市场，特别是自动驾驶这种硬核领域拿到领导权，内部那套玩法得彻底变变了。软硬件不能再各玩各的，部门墙必须推倒，技术再好不能落地等于零。这场内部改革能不能成，直接关系到未来几年现代起亚的车，到底够不够“智能”。咱们可以搬个小板凳，观察一下后续动静。

（消息来源：THE ELEC 关于现代汽车集团AVP部门总裁Park Minwoo首次员工大会的报道）